Verantwortungseigentum

„Eine neue Wirtschaft ist möglich. Wir fördern ihre Pioniere“

Sinn und nachhaltige Entscheidungen über kurzfristige Profitmaximierung stellen – Verantwortungseigentum macht es möglich, dass Unternehmen langfristig selbstständig und ihren Werten treu bleiben können. Gewinne und Vermögen werden nicht für individuelle Zwecke entnommen, sondern dienen dem Unternehmenszweck und der Entwicklung des Unternehmens.

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Warum wir Eigentum neu denken sollten – und was wir von Japan und dem Römischen Reich lernen können. In der Blütezeit des Römischen Reiches hatten alle Kaiser eines gemeinsam: Sie hatten sich das Recht des Kaisertums nicht ererbt, nicht erkauft – sie wurden ausgewählt als die Fähigsten unter vielen möglichen Nachfolgern, wurden dann adoptiert und zum Kaiser gemacht. Als die Kaiser anfingen, den Kaiserthron an leibliche Söhne oder Verwandte weiterzuvererben, begann der Nepotismus und der Niedergang des Römischen Reiches.

Das Prinzip der Nichtkäuflichkeit von Ämtern, Macht und Würde und deren Weitergabe nicht an leiblich Verwandte, sondern an „Fähigkeiten- und Werteverwandte“ war nicht nur im alten Rom essenziell für den Erfolg des Systems.

Der moderne Staat konnte erst mit Beamten, die nicht nach Verwandtschaft oder Geld, sondern nach Fähigkeit und Leistung ausgesucht werden, große funktionierende Verwaltungen aufbauen. Armeen konnten durch die Auswahl der Generäle nach dem Fähigkeitsprinzip schlagkräftiger werden. Auch Lehrstühle an Universitäten hätten weder in der Lehre noch in der Forschung die Erfolge erzielen können, die sie in den letzten paar Hundert Jahren erzielten, wenn die Lehrstühle käuflich gewesen wären oder Blutsverwandtschaft eine Rolle gespielt hätte. Nur in einem Bereich der Gesellschaft sind Ämter noch käuflich oder vererbbar, nur in einem Bereich sind die Prinzipien „Blut“ oder „Geld“ als Auswahlkriterium noch relevant – beim Amt des „Eigentümers eines Unternehmens“.

Das hat mit dem Verständnis von Eigentum zu tun – unsere Gesetze verstehen heute Eigentum am Unternehmen nicht als Amt, als Aufgabe, sondern – einfach ausgedrückt – als Geldanlage, als Instrument zur Gewinngenerierung für den Eigentümer. Wäre es eine Aufgabe oder ein Amt, wie könnten wir es mit gutem Gewissen zur Ware machen? Schauen wir auf ein Land, welches eine für uns befremdlich anmutende Tradition hat: Japan.

53 Prozent aller vor 1750 gegründeten Unternehmen befinden sich in diesem Land, und das Rezept zu dieser Langlebigkeit ist ganz einfach:

1. Fähigkeitenverwandtschaft ergänzt die Blutsverwandtschaft,

2. Eigentum ist eine Aufgabe und keine Geldanlage.

Viele der großen und kleinen japanischen Firmen suchen die fähigsten Geschäftsleiter aus, adoptieren sie in die Familie und vererben bzw. verschenken das Unternehmen an sie. So ist z.B. der heutige Eigentümer und Chef des Motorradherstellers Suzuki ein adoptierter Manager, Gleiches gilt für die Firma Canon und viele weitere. Das älteste Unternehmen der Welt, ein Hotel in Japan, nutzt genau diese Technik der Weitergabe, um immer fähige Nachfolger zu haben.

In der westlichen Welt hingegen haben wir zwar Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführer größtenteils von Vererbung und Käuflichkeit entkoppelt, das entscheidende Amt des Eigentümers, der über die Ab- und Auswahl von Geschäftsführern entscheidet und letztlich der absolute Herrscher im Unternehmen ist, bleibt jedoch vererblich und verkäuflich. Was in der Wissenschaft völlig undenkbar wäre – dass eine Professur meistbietend verkauft wird –, ist bei Unternehmen gang und gäbe. Natürlich hat diese Art des Eigentumsverständnisses auch vieles möglich gemacht, z.B. die Finanzierung der Unternehmen durch Aktionäre.

Doch muss dafür gleich das Steuerrad, die Kontrolle über das Unternehmen, als Spekulationsgut gehandelt und meistbietend verkauft werden? De facto ist der Mehrheitseigentümer der Machthaber, der Kaiser über eine Sache und auch über ein Unternehmen. Der Eigentümer dieses Buchs kann es verkaufen, zerreißen, verbrennen oder lesen – es steht ihm frei, es so zu verwenden, wie man Sachen verwenden kann, die einem gehören. Juristisch wird von Sacheigentum gesprochen. So behandelt das Gesetz Unternehmen auch.

 Sie sind nichts weiter als Sachen, deren Eigentümer sie beherrschen, verkaufen oder vererben können. Doch verstehen viele Unternehmer ihr Unternehmen heute als weit mehr als eine Sache. Sie verstehen ihre Eigentümerschaft als Amt, als Aufgabe. Und sie verstehen Unternehmen eher als Netze von zusammenarbeitenden Menschen. Wer sollte da das Sagen haben? Und was für eine Auswirkung hat es auf ein Unternehmen, wenn die Kontrolle über das Unternehmen, das Steuerrad, ein Spekulationsgut wird, welches meistbietend von Private-Equity-Fonds gekauft wird, von Investoren aus Hongkong, die das Unternehmensgelände noch kein einziges Mal betreten haben?

Das Wort Eigentum sagt es schon: Es ist etwas, was man wirklich sein „Eigen“ nennen kann, mit dem man sich identifiziert. Doch was wir heute bei vielen Unternehmen, die über die Märkte gehandelt werden, beobachten können, ist eher die Machtübernahme durch „Fremdeigentümer“. Das Unternehmen wird gesteuert von Personen, die Tausende Kilometer entfernt sitzen, die nicht wissen, was es heißt, wenn sie Mitarbeiter massenweise kündigen. Die sich auch nicht verantwortlich fühlen müssen, wenn die Geschäftsleiter vor Ort an die Grenze des Legalen gehen – oder diese übertreten –, um Vorgaben aus der Konzernzentrale einzuhalten. Der Fremdeigentümer bekommt selten mit, was seine Renditevorgaben wirklich für Mensch und Umwelt bedeuten.

Der massenweise Ausverkauf von mittelständischen Unternehmen an Finanzinvestoren aus fernsten Ländern ist nicht deshalb problematisch, weil es „nicht einheimische“ Investoren sind. Er ist besorgniserregend, weil inhabergeführte (Familien-)Unternehmen, Unternehmen, die noch Eigentümer hatten, plötzlich „ent-eigentümisiert“ werden und Fremdeigentümer bekommen – mit dramatischen Folgen für Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Umwelt und unsere Marktwirtschaft.

Während zum Beispiel inhabergeführte Unternehmen in der Krise häufig Mitarbeiter halten, handeln von Investoren oder Quartalszahlen getriebene Manager börsennotierter Unternehmen anders, wie in vielen Krisen zu beobachten ist. Doch die Folgen innerhalb des Unternehmens sind nur die eine Seite des Problems. Volkswirtschaftlich ergibt sich aus dem Verschwinden von wirklichen Eigentümern bzw. Eigen-Eigentümern ein gefährliches Phänomen: Immer mehr kleine Unternehmen werden von großen Konzernen aufgekauft – allein in den USA sind in den letzten 20 Jahren nach einer Studie der Cornell University die Hälfte der Unternehmen verschwunden, wobei die heutigen Unternehmen im Schnitt dreimal so groß sind wie noch 1970. Die Wirtschaft hat damit einen noch nie dagewesenen Grad an Zentralisierung erreicht, der das untergräbt, worauf der Erfolg dieser Wirtschaft fußt: Vielfalt, Alternativen und dezentrale Marktwirtschaft.

Unternehmenseigentum als Ware statt als Amt zu verstehen, heißt daher: Nicht die Fähigsten und direkt im Unternehmen involvierten werden Eigentümer, sondern anonyme Fonds. Sie kaufen meistbietend das wichtige Amt des Eigentümers. Und – was die größten Probleme verursacht – verstehen das Eigentum nicht als Aufgabe, sondern als Anlagegut für die Erzielung von Gewinnen.

Wie erginge es Unternehmen, wenn diese nicht verkauft, sondern immer an fähige und werteverwandte Menschen weitergegeben würden? Wenn Eigentum als Aufgabe und Amt verstanden und rechtlich so ausgestaltet würde und nicht als Geldanlage? Wenn Unternehmen rechtlich keine „Sachen“ mehr wären, sondern Eigentümerschaft am Unternehmen immer verknüpft wäre mit der Aufgabe wirklicher Unternehmerschaft? Einige Unternehmen setzen genau das schon heute um. Von diesen Unternehmen wird in dem vorliegenden Buch berichtet. Es sind alte Unternehmen wie Zeiss aus Jena, die mit Stiftungseigentum sicherstellen, dass das Unternehmen „sich selbst gehört“ – seit 120 Jahren. Große Unternehmen wie Bosch und John Lewis Partnership oder mittelständische Unternehmen wie der Versandhandel Waschbär. Alle haben gemein, dass sie Eigentum radikal neu denken und ihre Werte im Eigentum verankern – oder andersrum gesagt, ganz „alt“ denken und vom Römischen Reich gelernt haben.

Sie alle haben Eigentumsformen gewählt, die man als „Verantwortungseigentum“ beschreiben kann: Es gibt immer „Eigen-Eigentümer“, die das Unternehmen für eine gewisse Zeit besitzen, bevor sie ihr Amt, ihre Macht weitergeben an Fähigkeiten- und Werteverwandte. Eigentum wird als Aufgabe verstanden. Als Eigentümer hält man das Steuerrad, die Stimmrechte, aber Eigentum dient nicht hauptsächlich der Vermögensanlage. Gewinne dienen als Saat für die Zukunft und werden größtenteils reinvestiert und nicht privatisiert. Entscheidungen können nie von fernen Investoren getroffen werden, sondern von Menschen, die sich mit dem Unternehmen innerlich verbunden fühlen – von wirklichen Eigentümern.

„Mehr Sinn statt Gier – Kapitalismus neu gedacht“: Eine 30-minütige Dokumentation über Purpose-Unternehmen und Verantwortungseigentum von arte. https://www.youtube.com/watch?v=0zNYTNiXoVs